数字化转型亲历者讲述:鞋王百丽如何转身

高若瀛2020-12-31 19:27

经济观察报记者 高若瀛 外界一直很好奇,巅峰市值1500亿元的上市公司——拥有2万家自营门店、8万名店员,涵盖鞋类、服饰和运动三大业务,仅鞋类业务就拥有BELLE、STACCATO近20个品牌的鞋王百丽,为何会在上市十年后走上私有化之路?百丽也成就了当时港交所历史上最大规模的私有化交易。

特别是在震荡的2020年,百丽鞋类业务线下零售遭受重创,在6000多家店铺停业、2月份全渠道业绩收入下滑七成的情况下,从5月份就开始全渠道业绩转正,在618线上销售额同比增长41%,线下同比增长10.5%。

相比一路做大变强,跌宕起伏,或许才是更耐人寻味的商业故事。

作为百丽国际执行董事、鞋类事业部及新业务事业部总裁,盛放首次接受财经媒体专访。

这次采访是捕捉到他在武汉紧密行程中的一点空隙:此前,他刚参加完一场“数字化转型”的闭门研讨会;而后还要去百丽鞋类华中地区的战略沟通会向核心骨干宣讲。

毫无疑问,过去28年间,百丽于改革开放的潮头成为把握先机者,继而又在互联网经济兴盛、购物中心兴起的时代沉寂。

很多集团老人明白,渠道为王的时代,“诸侯分治”成就了百丽曾经的规模与辉煌。但二十多年过去,买彩票平台app要面对更为复杂的市场挑战,若任由这艘航母依靠组织惯性深潜下去,调头将变得更加艰难。

幸好身处的赛道、行业地位以及退市的时机,让他们找到并抓住了变革的契机,得以转身。过程中避免不了迷茫与痛苦,但这都成为了盛放眼中的“必经之路”。

消费者变了,我们却还在原地

在近40分钟的华中大区内部战略会上,盛放用了近乎一半时间,都在剖析百丽曾经的得失:通过现状分析和市场洞察找差距,在差距的背后进行根因分析,最后形成了如今他要不断推进的创新焦点和关键任务。

汇总成一句话,即百丽时尚鞋类业务的新战略:在数字化赋能基础上,以客户为中心,重构核心竞争力,实现“品牌+零售”双核驱动、全渠道网络最大化、多品类全价值链快速反应。

每个关键词的背后,都是集团管理层对百丽历史发展过程中沉疴的分析、拆解和应对之策。

当转换外场和内场两个场景,同时听这套新战略,竟没有丝毫变形。只不过在外场,百丽只讲结论和结果;面对自己人,他们更强调原因和差距。

这种一致性或者说面对外人各种疑问的坦诚和毫无保留,令人深感意外。

所以当我们面对面说起百丽为何转型,做了哪些改变,踩过哪些坑时,他们没有丝毫迟疑。

盛放说,2017年集团完成私有化后,他负责鞋类事业部,做的第一件事,就是像今天开战略会一样,到基层做调研。

两个月内,他走遍了集团的八个业务大区,与总部各部门、生产系统进行深入座谈与调研。

调研结束时,他对鞋类业务的管理、组织、业务方向等现状分析得出结论是:客户失焦、角色错位、资源错配。

早在2010年前后,随着互联网经济的崛起,客户对于消费便捷性、高性价比以及个性化的需求发生了急速变化。但基于原有的战略、业务、包括品牌定位,百丽高层并没有做出相应调整。

背后的原因很复杂,但盛放还是锁定了其中最底层的一个:割裂的内部组织。

由于生产系统、品牌总部、零售和电商板块之间割裂导致八个大区各自为政,组织架构、组织语言与目标各不相同。

组织上的割裂,不仅体现在组织和人力资源管理上,更深刻影响了品牌的运营和管理。

“我们更像一家零售公司,而不是品牌公司。”盛放说,由于各零售大区有自由采货权,所有大区终端形象的露出、价格甚至是营销方式都不尽相同。零售地区承担起了很多品牌需要承担的责任,百丽一直处在“小中央大地方”的运营管理模式中。

因为没有专业的品牌运营,集团就失去了对客户的聚焦,导致对自身角色的错误定位,公司就会继续在错误的方向上投放资源。

最直观的例子就是,随着电商平台和购物中心的崛起,面对日益下滑的业绩,百丽还在原有的百货商场不断开店,既没有抓住消费场景的转移与线上渠道的拓展,更忽略了购物中心对品牌综合实力的深远意义。

同样因为集团缺乏品牌中心的统筹和布局,品牌间的同质化、老化问题日益凸显。

“品牌定位如果不做区隔,所有品牌都盯着生意最大的那一块,就会造成内卷化。”盛放认为,转型前的百丽,在同一个赛道上有过多品牌,产生公司内部的产品和价格竞争,最终导致边际效应递减。

这也是在鞋类业务新的战略提出时,盛放将零售驱动,变为“品牌+零售”双核驱动的原因。

在盛放看来,即使是退市之前,很多百丽人已经有了这样的觉悟和认知,但受限于上市公司对业绩要求等种种限制,百丽的改革未能放开手脚。

2017年,时任百丽集团CEO盛百椒(现任董事长)将集团业绩下滑的责任都揽在了自己身上。

从这个视角再去看,当时接受高瓴资本领衔的私有化邀约,事情似乎变得水到渠成:百丽需要挣脱束缚,主动变革,自上而下撬动公司的转型和内部组织的变革。

打通经脉

组织变革,难免伤筋动骨。

怎么变,先做什么,后做什么,节奏如何,是盛放在百丽过去三年转型期,做出的最难选择。

“退市以后,董事会包括老盛总,做了很多工作,帮我减轻了许多压力。”盛放曾坦言。他决定两手同时抓,先从管理改进、零售效率的提升开始,同时抓总部的专业能力强化。

零售地区要瘦身、提效、做组织层级的简化,那也是盛放在集团内部遭遇挑战最多的时候。

但在2018年以职业经理人身份进入百丽的集团人力资源副总裁李春看来,盛放对买彩票平台app管理很有“sense”。

好比推进组织变革这件事,盛放的做法是:先是把它们系统地梳理出来,上到董事会、集团战略讨论会,下到地区巡视时,他会在各种场合不厌其烦地讲,迭代地讲。

得益于相对稳健的组织和人才调整策略,百丽用了三年时间,相对平稳地完成了组织调整。

 “我们组织原有的能力还在,说到底是战略方向和数字化改造的问题。”盛放说,优化店铺结构关闭低效店铺时,虽然一开始遭遇了内部争议,但决策的背后是以数据分析和测算为基础的。当相关门店的测算结果、趋势模型分析拿到董事会上去讨论时,争议声也就逐渐消弭了。

也几乎是从确定转型之日起,数字化成为了百丽变革的应有之意。

盛放说,百丽不是没踩过数字化的坑。

在数字化的探索中,百丽前后重金砸下过八九亿元的投入,但收效并不达预期。

早在2013年,集团就自研上线过IT系统,生产制造、财务、零售甚至是物流,也都较早开始了数字化的建设。

作为一家传统鞋业零售公司,百丽的货品周转依靠的是数据,以保证供应链在20天内出货;销量也是动态反馈,保证畅销款可以多次补货。

但当时割裂的组织状态,让这些数据并没有真正打通。“生产只看生产的数字,过多地强调速度,品牌的商品企划数据跟生产系统的产能沟通并不通畅。”

所以,在过去三年的迭代试错中,盛放逐渐形成了对传统买彩票平台app数字化转型的理解:在业务逻辑形成闭环,业务语言及组织实现相对标准化的前提下,即打通业务及组织各板块后,数字赋能才能发挥效果,他称之为“打通经脉、上下同欲”。

随着过去三年组织架构的调整,品牌与零售、电商及生产系统、总部各职能部门的权责变得越来越清晰,组织内部的语言更统一,流程逐步标准化。

与此同时,私有化之后,高瓴派驻了一个以技术人员为主的团队,主要在系统产品化和门店数字化、客户运营等业务运营的前端和电商板块上投入资源,做了许多探索,并且帮助百丽建立与行业内外的沟通与合作,扩大百丽的“朋友圈”和视野。

内外合力之下,系统数字化的赋能开始显现出力量。

百丽公开对外最爱讲的案例就是,主品牌BELLE马丁靴从1%到25%的故事。

供应链端原本的“订补”模式,迭代为“订补迭模式”,从订货50%,补货50%,升级为订货40%,补货30%,迭代30%。

通过数据分析,BELLE发现,冬季马丁靴的需求量越来越大。但2017年双十一马丁靴只有1%的销售占比。没有数据驱动,正常的逻辑下即便补一倍也只有2%。

2018年双十一备货,BELLE先定了5个预售款,发现销量不错,5天后增加20款,继续补货形成爆款,最终销售占比达25%。

当组织被打通,这中间,无论是前端的设计研发、品牌营销还是链路后端的生产,才能被数字化的这根线串在一起。

不迷茫者

从盛放的表述中,能强烈感受到,他是那种知道自己是谁、想要什么、不想要什么的人。

1995年进入公司前,盛放并没有和当时百丽创始人之一、盛放的叔叔盛百椒打过招呼。

但没过多久,在一次公司内部会议上,盛百椒还是发现了坐在角落里的盛放。盛百椒给了盛放一批货,让他去拓展浙江市场,只留下一句话:干得好就留下,干不好就离开。就这样,盛放带着一批产品只身闯荡温州。

百丽1992年成立时就确定了塑造自有品牌、以中国内地为目标市场的两大战略方向,盛放正赶上了百丽迅速拓展内地市场的快车。他从最基层的销售做起,一个个城市去开店,从一家店管到一个城市,从一个城市管到一个省再到几个省,成为当时十几个大区开拓者之一。

和盛放同时代的零售人都秉持着同样的观念:渠道为王。那是产品供不应求、需求大于供给的时代。本着这个策略,渠道拓展越快、做得越好,谁就能称霸市场。

当时,百丽十几个创始人,每人负责一个区域,各自向前发展,带来整个集团的快速发展。

当年百丽的核心竞争力之一,就是零售网络的最大化。这也是为什么百丽八个大区,呈现出八个文化和组织状态的原因之一。

然而,公司上市五年后,盛放察觉到了危机的信号。除了注意到互联网的兴起,加上服装产业的变化总是走在鞋类前面。他清楚记得,2013年他就跟董事会汇报:公司再不变革会出问题,“我们过于强调零售,缺少客户洞察。”

但刚刚爬上1500亿元市值巅峰的百丽,无论是压力还是魄力,百丽改革的包袱都太重了。

2013年,盛放分管的华东鞋类和体育业务,营收规模已做到几十亿元。他却毛遂自荐,跨行业从零做起了服装品牌Moussy,这个生意在当时的高管会上并不被一致看好。同年9月,百丽集团收购了日本服装品牌Moussy母公司Baroque巴罗克31.96%股权。

盛放说,他庆幸自己没有在舒适区待下去。这个项目让他近距离学会了,即使在没有今天这些数字化工具做支撑的年代,服装品牌是如何看待客户、了解客户,并且针对客户需求做营销推广和产品设计的。

事实上,品牌运营经验也成就了如今鞋类事业部的品牌改造:以客户为中心。

这并非一句空话,而是百丽在过去零售端突飞猛进之间,一度模糊掉的目标和能力。

盛放的每一次折腾,从感官上说,是不甘于稳定,对一成不变的果断舍弃;从理智上说,他也是有意识地为接下来可能的变化做准备。

在给内部员工的2020年新春致辞里,集团董事长盛百椒写到:“值得欣喜的是,从新生一代管理层于武和盛放身上,我看到了百丽高层管理传承迈出了扎实的一步。2020年,任重道远,前路还有许多困难和挑战,好在我们方向已经清晰。”

再立潮头

百丽退市之时,曾有媒体做出这样的评价:一门心思做大的江山成为负累。

但在老百丽人、集团买彩票平台app中心总经理季燕利的眼中,百丽2万家直营门店,毫无疑问是数字化转型最重要的宝藏,是百丽最有价值的私域数据端口。

在这个老零售人的理解中,买彩票平台app争抢线上流量,与当年争抢线下店铺位置获得人流量的思维本质无二。

如今,电商平台正逐渐演变成巨大的线上百货商场,成为各品牌分销产品的重要渠道之一。百丽要做的就是从以往线下网络最大化,转变成全渠道网络最大化。

张磊也曾在一次公开演讲时表示,百丽是最有机会打造C2M模式的买彩票平台app,这根植于它强大的、管理完善的零售网络,2万家直营店,特别是8万名一线零售员工,是直接面向消费者的触点,是百丽最好的UI、UE。

用盛放自己的话来说,过去三年百丽鞋类业务的转型,还是主要依赖于零售效率的提升和电商渗透率的大幅提升,这三年间品牌转型初见端倪。

未来五年才是真正的战略变革,在组织发展及数字化赋能的支撑下,品牌矩阵的优化和品牌转型才是战略决胜的关键。

跳出买彩票平台app内部的视角去看中国鞋类产业,盛放觉得,百丽的前路仍充满挑战。

“百丽对行业的影响非常大。”但也正因为影响大,盛放认为,百丽才有机会做彻底的转型。

“如果中国的鞋类产业发展得不好,百丽同样有很大责任。而如果我们能够在数字化、智能化做到行业领先,就有能力和机会去带动整个产业的发展。”盛放说,这是他以前没有深入想过、也是百丽应该要有的愿景和目标。

“构建时尚生态圈,成为最富活力的时尚运动产业集团”,即将三十而立的百丽,也有了新的模样。

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管理与创新案例研究院编辑
文学学士、传播学硕士。以调查报道见长,重点关注教育领域,关注公司价值及变动背后的故事。